Warum KI keine IT-Aufgabe ist.

In vier von zehn Unternehmen ist KI organisatorisch in der IT-Abteilung verankert. Das klingt logisch — KI ist Technologie, IT ist Technologie. Aber es ist eines der häufigsten Muster, das KI-Projekte ausbremst, bevor sie wirklich Fahrt aufnehmen.

Nicht weil die IT schlechte Arbeit leistet. Sondern weil KI-Projekte Befugnisse und Expertise brauchen, die weit über IT hinausgehen.

Was IT leisten kann — und was nicht.

Die IT schafft die Grundlage. Sie sorgt für technische Infrastruktur, Datensicherheit, Compliance und Integrationsmöglichkeiten. Das ist unverzichtbar. Und weil KI-Systeme heute fast immer von außen kommen — als SaaS-Lösung, als API, als externes Modell — ist die IT in erster Linie Ermöglicher, nicht Bauherr.

Was IT nicht leisten kann: Entscheidungen über Prozesse in Fachbereichen, die sie nicht kennt. Personalfragen, die durch KI aufgeworfen werden. Den Überblick darüber, wo in Einkauf, Vertrieb oder Kundenservice der tatsächliche Engpass liegt. Das sind keine IT-Fragen — das ist operative Realität, die nur im jeweiligen Fachbereich sitzt.

KI-Strategie bedeutet nicht, eine Liste mit Tools zusammenzustellen. Nicht die Technologie ist der Ausgangspunkt, sondern die Frage, welche konkreten Geschäftsprobleme gelöst werden sollen. (Quelle: Distart/KPMG, 2025)

KI ist mehr als Technologie. Sie berührt Prozesse, Rollen und Menschen.

Das Governance-Problem.

Wenn KI-Projekte an die IT delegiert werden, entsteht ein strukturelles Problem: Die IT hat die technische Kompetenz, aber nicht die Befugnisse, über Abteilungsgrenzen hinweg zu entscheiden. Sie kann kein Projekt durchsetzen, das Prozesse im Vertrieb verändert oder Stellen im Backoffice neu definiert. Und sie sollte es auch nicht — das ist schlicht nicht ihre Aufgabe.

Das Ergebnis sind Projekte, die technisch funktionieren, aber organisatorisch stecken bleiben. Lösungen, die gebaut wurden, ohne dass die betroffenen Fachbereiche wirklich eingebunden waren. Piloten, die nie skalieren. In jedem dritten Unternehmen verantwortet die Geschäftsführung das KI-Thema, in 17 Prozent der CIO. Nur jedes zehnte Unternehmen lässt den Fachbereichen eigenen Spielraum — dabei wäre genau das oft die produktivste Variante. (Quelle: Hays HR-Report, 2024)

KI-Projekte brauchen Befugnisse, die über IT hinausgehen.

Wer das Thema wirklich tragen muss.

Process Owner und IT arbeiten gleichberechtigt — unter strategischem Dach der Führung.

In größeren Unternehmen ist ein dedizierter KI-Manager die sauberste Lösung — eine Person mit Querschnittsbefugnissen, die zwischen Fachbereichen, IT und Führung vermittelt.

In kleineren Unternehmen ist KI-Strategie oft Chefsache. Nicht weil der Chef die meiste technische Expertise hat, sondern weil nur von dort aus über Abteilungsgrenzen entschieden werden kann.

Was in beiden Fällen gilt: Der konkrete Ansprechpartner für ein KI-Projekt ist der Process Owner im jeweiligen Fachbereich. Die Person mit der höchsten Expertise für genau diesen Prozess — nicht die Person mit dem höchsten IT-Wissen. Das ist der einzige Weg, wie KI nicht als Technologieprojekt endet, sondern als Veränderung, die im Unternehmen wirklich ankommt.